La Succession de Disney se Dessine : Josh D'Amaro sur le Point d'Être Nommé PDG

Iger lui-même a fait savoir qu'il quitterait son poste avant la fin de son contrat le 31 décembre, selon le Wall Street Journal. Le message est clair : le PDG sortant veut laisser du temps à son successeur pour assurer la transition. Une réunion des actionnaires est prévue le 18 mars, deadline naturelle pour officialiser le changement.

D'Amaro ne doit plus rien attendre. Les marchés de prédiction Kalshi le donnent favori à 86% contre 16% pour Dana Walden, sa principale rivale à la tête de la division entertainment. Les sondages internes chez Disney confirment : 30% de soutien pour le premier contre 22% pour la seconde.

Le roi des parcs

Qui est Josh D'Amaro ? Un homme de l'intérieur. Depuis 1998, quand il a rejoint le groupe après un passage chez Gillette, il a grandi dans la compagnie. Poste en finance, puis stratégie, puis marketing, opérations, créativité ; D'Amaro a parcouru la machine Disney. En 2018, il devient président de Disneyland Resort. En 2019, vice-président de Walt Disney World. En 2020, à 49 ans, il accède à la tête de Disney Experiences, la division qui régit parcs, croisières et produits dérivés.

Depuis, il ne l'a plus lâchée. Disney Experiences, c'est 185 000 cast members, 12 parcs à thème répartis sur six continents, 57 hôtels resorts. Et surtout : c'est l'usine à profit du groupe. Le dernier trimestre fiscal (trois mois clos le 27 décembre 2025) le démontre clairement. Alors que Disney au global générait des revenus de 22,5 milliards de dollars, Experiences en avait fourni 8,77 milliards (+6% en un an) avec un bénéfice opérationnel de 1,88 milliard de dollars (+13% YoY).

Ces chiffres, peu de divisions les approchent. La télévision linéaire, autrefois vache à lait, s'est effondrée de 16% en revenus et 21% en bénéfice opérationnel. Le contenu cinéma dépend des cycles imprévisibles de franchises saturées par les films et les séries. Seul le streaming, enfin rentable après des années de pertes, rivalise, mais reste loin derrière en termes d'impact sur les marges.

D'Amaro brille dans la gestion d'actifs extensibles et monétisables : un plan d'investissement 60 milliards de dollars étalé sur dix ans. Doublement de la flotte de croisières (de 7 à 13 navires d'ici 2031). Expansion des resorts. Création de nouveaux lands (Villains, Monsters Inc., Avatar). Partenariat de 1,5 milliard avec Epic Games pour intégrer les franchises Disney dans Fortnite. Ce portefeuille de projets signale une vision claire : Disney croît via l'expérience immersive, pas via une bataille de streaming contre Netflix que peu pensent Disney capable de gagner.

L'Iger Redux

Bob Iger revient en novembre 2022 trois mois après le départ de Bob Chapek tel un sauveteur : Disney+ perdait des abonnés pour la première fois depuis son lancement, le streaming brûlait un cash colossale, le conflit Scarlett Johansson était dans toutes les boucbes et la gestion politique avec le gouverneur de Floride à posé de nombreux problèmes pour la marque.

Iger revient et stabilise Disney par la rigueur : réductions des coûts de 5,5 milliards, puis ajustée à 7,5 milliards. Trois vagues de licenciements : février 2023 (plus de 8 000 emplois), avril 2024 (Marvel), mai 2024 (Pixar perd 14% de ses effectifs, soit 175 personnes). Recentrage du contenu avec moins de séries Marvel et Star Wars pour Disney+, redirection des blockbusters vers les salles. Réinvestissement massif dans les parcs avec un plan de 60 milliards de dollars.

Cette stratégie fonctionne partiellement. Disney+ devient enfin profitable, les parcs accélèrent les investissements, le cinéma rebondit (Inside Out 2, Zootopia 2, Avatar Fire and Ash portent les résultats Q4 2025). Mais le bilan reste nuancé.

D'abord, les réductions créatives suscitent des inquiétudes légitimes. Pixar, longtemps intouchable a perdu 14% de ses effectifs en 2024 et dépend désormais des succès cinéma (Buzz l'Éclair avait déçu à 226 millions, Élémentaire à 500 millions pour 200 millions de budget). Marvel Studios voit ses calendriers allégés. Ces coupes peuvent s'interpréter de deux façons : une meilleure discipline créative (meilleure qualité) ou un sous-investissement stratégique (risque de fatigue franchise). Les deux récits coexistent.

Deuxièmement, Iger est rémunéré généreusement pour ce redressement. Sa compensation 2025 atteint 45,8 millions de dollars, en hausse de 11,5% par rapport à 2024 (41,1 millions). Parallèlement, l'action Disney performe faiblement depuis son retour : +17% en dix ans contre +263% pour le S&P 500 et +729% pour Netflix. L'écart entre récompense exécutive et performance action invite à des questions légitimes sur l'alignement des incitations.

Troisièmement, la stabilisation qu'Iger opère est pragmatique mais défensive. Elle arrête l'hémorragie (pas de nouvelle crise), consolide les actifs existants (parcs, streaming rentable) et rationalise (moins de contenu, discipline budgétaire). Mais elle ne crée pas de nouvelles sources de croissance substantielle. Le cinéma revient, mais reste exposé à la volatilité des franchises et a du mal à en créer de nouvelles fortes. Le streaming est rentable, mais cède du terrain à Netflix en termes de stratégie. Les parcs excellent, mais approchent de saturation tarifaire (tarification dynamique depuis fin 2024, prix d'entrée Disneyland USA doublés depuis 2017).

En clair : Iger redresse le navire après Chapek. Il ne le propulse pas vers une nouvelle étape.

Le Pari D'Amaro : Doubler Down sur les Parcs

Nommer D'Amaro incarne un choix stratégique explicite : les parcs restent le moteur de croissance rentable de Disney. C'est un pari solide. Les parcs génèrent des revenus stables, des marges élevées, une base d'innovation (nouvelles zones, attractions, technologies). Ils sont moins exposés à la disruption et sont plus captifs (les visiteurs payent pour l'expérience immersive).

Mais cette stratégie comporte un revers : elle rabaisse le contenu créatif à un statut instrumental. Le contenu alimente les parcs (Marvel Campus, Lion King Zone, Frozen Land) ; les parcs monétisent le contenu. Cette boucle fonctionne, mais elle subordine les ambitions créatives à la logique opérationnelle. Un PDG parcs sans l'expertise d'Hollywood pourrait négliger les investissements créatifs que Netflix ou Amazon continuent à faire pour rester attractifs ou, au contraire, ignorer les signaux qu'Hollywood envoie sur les limites de la monétisation des IP à outrance.

D'Amaro ne possède pas 15 ans d'expérience en relations studio comme Iger en possédait. C'est une lacune. D'où les rumeurs persistantes d'un arrangement co-PDG associant D'Amaro et Dana Walden, 61 ans, co-présidente entertainment. Walden aurait apporté l'expertise contenu (25 ans chez Fox avant 2019, productrice TV). Aucune option n'a été confirmée. Mais elle rôde pour une raison : le conseil reconnaît le risque de dépendance des parcs.

L'ère Bob Chapek (2020-2022) offre un avertissement. Chapek, en tant que PDG des parcs, avait piloté une stratégie parcs-centrée sous le stress de la pandémie. Résultat : Netflix, conflit avec Scarlett Johansson, aliénation d'Hollywood, pertes d'abonnés, départ précipité. D'Amaro doit apprendre de cette histoire pour ne pas la répeter.

Ce qui changera sous l'ère D'amaro

Pour les visiteurs des parcs, peu changera immédiatement. D'Amaro a déjà accéléré les projets d'expansion et la tarification dynamique, lancée fin 2024 à Disneyland Paris, s'étendra.

Pour les actionnaires, le signal est différent : Disney mise prioritairement sur l'extension et la monétisation des parcs, pas sur une bataille Netflix où elle ne peut gagner. C'est un choix. Pas le seul possible, mais le plus prévisible.

Pour Hollywood, c'est une épreuve. Un PDG sans racines créatives devra convaincre Scorsese, les studios indépendants, les talents que Disney reste une maison respectueuse. C'est faisable, mais c'est risqué.

Le vote du conseil est attendu cette semaine. L'annonce suivra peut-être dès le début février, ou elle attendra la réunion annuelle du 18 mars. Soit D'Amaro grimpe au sommet avec la bénédiction de l'institution, soit le conseil change d'avis. Aucune décision n'a été rendue officielle. Mais le momentum est là : après trois ans d'incertitude, Disney s'apprête à trancher, parcs plutôt que contenu et stabilité opérationnelle plutôt que pari créatif. Une bifurcation claire pour un groupe qui en avait désespérément besoin.